Ta’ tyren ved hornene og afstem økonomiske mål og strategiske fokusområder inden budgetprocessen igangsættes, så undgår I at danse ”budget-limbo”. Sammenhæng mellem strategi- og budgetprocessen er en afgørende forudsætning for at opnå en langsigtet og retningsstabil udvikling af virksomheden.
I denne periode er mange ledere i de danske virksomheder ved at lægge sidste hånd på deres budgetoplæg og forberede sig til budgetforhandlingen med deres chef.
Når jeg skriver forhandling, så er det min erfaring, at det i de fleste tilfælde er en forhandling, der afgør hvad næste års budgetmål bliver. Jeg har flere gange hørt kommentaren: ”….vi foreslår 7% i DG og gemmer 1% i reserve. Sidste år blev vi bedt om at øge budgettet med 0,5%. Så hvis vi er heldige, så slipper vi i år af sted med et budget på 7,5%, og så har vi stadig 0,5% i reserve”. Budgettet lander på 7,7%, chefen tænker: ”Så fik jeg lige klemt lidt ekstra ud af dem i år, og så jeg sikker på, at de lægger sig i selen”.
Jeg ved ikke om du genkender situationen, men jeg har oplevet den mange gange. Et ritual jeg kalder ”budget-limbo”.
Set fra sidelinjen ser det ud som om, at virksomheden har fundet frem til et budget, som alle er tilfredse med, hvad er så problemet?
Problemet er, at ledelsen ikke nødvendigvis er klar over, hvilke tiltag der skal implementeres for at nå budgettet. Budgettet er mere resultatet af en forhandling, end det er knyttet til virksomhedens strategi og ambitionsniveau.
Når budgettet endelig er på plads, er det blevet november. Lige om hjørnet begynder det nye år, og lederen tænker: ”Vi fortsætter som vi plejer, det skal nok gå, vi har jo en 0,5% i reserve!”. Virksomheden sidder på en tikkende bombe!
Skulle de ønskede resultater ikke vise sig efter en periode, er det eneste håndtag som chefen kan trække i over for lederen ”nu-må-du-tage-dig-sammen-og-få-resultatet-på-plads”-håndtaget, eller ”fix it” som man sagde i min tidligere virksomhed.
På bagkant
Virksomheden er på bagkant. Frem for at få skabt overblik over de fokusområder, som der skal arbejdes med for at øge lønsomheden, vælges det ofte at forsøge at spare sig til budgettet. ”Fyr nogle medarbejdere, skær ned på sociale arrangementer, læg en ekstra % på prisreguleringen til kunderne” osv. osv. Det skaber utryghed hos medarbejderne, og det mærker kunderne hurtigt samtidig med, at produktiviteten går ned. Det siger sig selv, at det dermed ikke bliver nemmere at realisere budgettet. Man er i gang med at tisse i bukserne, men det bliver snart koldt.
Begynder lønsomheden ikke snart at forbedre sig, bliver chefen nødt til at vise handlekraft over for bestyrelsen, og resultatet bliver ofte, at lederen fyres.
En ny leder kommer til, og skal skabe sig et overblik over situationen, uden på nogen måde at føle sig ansvarlig for det eksisterende budget. Når vedkomne afleverer sit 1. estimat skal han nok sørge for at aflevere et mål, som han med sikkerhed kan opfylde. Chefen har købt sig lidt tid, men næste gang er det hans tur til at være på slibestenen.
Syretesten
Er din virksomhed i denne situation? Syretesten er, efter min opfattelse, spørgsmålet som enhver leder, direktør og bestyrelse må stille sig selv: ”Ved jeg hvilke tiltag der skal lykkedes, for at vi når vores budget?”. Hvis svaret ikke er klart, er der en risiko for, at du sidder i en situation, hvor du er på bagkant, hvis de økonomiske resultater ikke viser sig.
På forkant
Ønsker du at skabe en ramme omkring virksomheden, som kan sikre en langsigtet og retnings-stabil udvikling, er det afgørende, at der skabes en sammenhæng mellem virksomhedens strategi- og budgetproces. Dette kan gøres på denne enkle måde:
Første skridt er, at bestyrelsen og topledelsen beslutter og skaber enighed om:
- Hvilke langsigtede mål, skal der arbejdes efter (1-3 års sigt)?
- Hvilke strategiske fokusområder der er i perioden - hvordan skal fx kunde- og medarbejdertilfredshed, produktivitet og lønsomhed prioriteres i forhold til hinanden.
- Evt. øvrige specifikke krav og forventninger til enhedernes strategi!
Når dette er på plads, kan dialogen om de økonomiske mål, med de enkelte enheder, igangsættes. Dialogen og beslutning om målene for det efterfølgende år bør være aftalt, inden udgangen af 1. kvartal. Dette giver fornuftig tid til at beslutte strategier og vurdere, hvilke tiltag der skal arbejdes med for at nå budgetmål.
”Top-bottom, bottom-top”
Jeg er fortaler for en ”top-bottom, bottom-top” proces. Jeg har arbejdet i virksomheder, hvor man har sværget til ”bottom-top, top-bottom”, for at ”sikre en god forankring af budgettet i organisationen”. Men konsekvensen af, at man ikke på forhånd har afstemt forventningerne til de økonomiske mål er, at man ikke har en fælles opfattelse af, ”hvor meget, der skal tages fat”.
Resultatet bliver, at lederne laver et budgetoplæg ud fra ”de forhåndenværende søms princip” – den organisation og de kunder som de kender, uden at der skal laves for meget om, ”….7% i DG, og 1% i reserve….”.
Når budgettet løftes i ”top-bottom” processen til 7,7% i DG, er der risiko for, at lederen og hans organisationen ikke føler sig ansvarlige for budgettet, for det er jo blevet ”dikteret af topledelsen”.
Fælles ambitionsniveau
Min anbefaling er, at man tager ”tyren ved hornene” og aftaler de økonomiske mål og strategiske fokusområder, inden strategi- og budgetprocessen igangsættes. Afhold fx. en workshop under overskriften ”Hvilke økonomiske mål er mulige?”, så kan I udfordre og inspirere hinanden, og sikre et fælles ambitionsniveau.
Afslut strategi- og budgetprocessen i efteråret med en workshop med fokus på, hvilke tiltag den enkelte enhed vil implementere for at nå budgetmål. Lad enhedens ledergruppe præsentere, hvordan de vil opnå konkurrencefordel i markedet. Gennemgå handlingsplanerne (konkrete tiltag der kan følges op på) samt deres forretningsmæssige effekt, der sikrer at enheden kommer i mål.
En sådan workshop giver mulighed for en åben og ægte dialog. Og det giver samtidig en god mavefornemmelse af stemningen i enheden.
Commitment & fokus
Resultatet er, at du nu har et budget som der er fælles opbakning til og ledere, der føler sig ansvarlige for at nå. Samtidig har virksomheden en handlingsplan, hvor man ved, hvilke tiltag der skal lykkedes for at nå budgettet. Man er klar og måske allerede begyndt at implementere de første tiltag, når det nye år kommer, og så er man godt på vej til at komme på forkant og nå budgetmålene.
Herefter kan fokus for den løbende opfølgning på resultaterne flyttes til handlingsplanerne og den effekt som implementeringen giver. Dermed har man danset ”budget-limbo” for sidste gang.
Jeg har i det ovenstående forsøgt at beskrive de principper der kan sikre sammenhæng i mellem strategi- og budgetprocessen, og som kan benyttes i såvel små som store virksomheder. Jeg håber, at jeg har givet dig et andet perspektiv og inspiration til den videre udvikling af strategi- og budgetprocessen i din virksomhed.
Skulle du have spørgsmål eller noget som du gerne vil have uddybet, står jeg til disposition. Er du interesseret i at høre, hvordan vi kan skræddersy modellen til din virksomhed og jeres situation, så kommer jeg meget gerne forbi.
”Hvis man gør som man altid har gjort, så får man, hvad man altid har fået.”
22 70 50 55 | 