Urealistiske krav

Ledere der presser deres medarbejdere til at nå urealistiske mål, ødelægger mere værdi end de skaber

Der er to sikre kendetegn på, at der er noget galt i en virksomhed. 1) Virksomheden når ikke deres mål og forventninger og 2) Hyppige udskiftninger i ledelsen. Ja, og så er der et 3. kendetegn – der sidder ofte en mand for borenden.

Men hvorfor bliver virksomheder som B&O, TDC, Pandora og Danske Bank ved med at køre i denne cirkel? Og hvad har denne cirkel med mænd at gøre?

I denne artikel får du mit svar på ovenstående to spørgsmål. Du får også mit bud på, hvordan disse virksomheder bryder cirklen, og hvem der kan starte denne udvikling. Måske er du en af dem.

Men hvad er årsagen til, at mange ledere bliver ved med at beslutte mål og forventninger, deres organisation ikke når?

Inkompetente ledere arbejder efter urealistiske mål

Hvis en virksomhed ikke når sine mål, er det fordi, målene har været urealistiske ift. organisationens formåen. Så kort og præcist kan det siges.

Virksomheder der gentagne gange ikke når deres mål, er ledet af inkompetente ledere. For det er ikke kompetent ledelse, vedvarende at prøve, at nå det urealistiske. Disse ledere er ikke styret af fornuft.

For når fornuften, hos disse ledere, prøver at indfinde sig på hjørnekontoret, og stiller spørgsmålet: Hvordan får jeg min organisation til at nå de urealistiske mål, jeg har lovet bestyrelsen at levere, så er der desværre mange, der når frem til svaret: kun hvis jeg presser på.

Styret af en underliggende tanke ”Mennesker skal presses, hvis de skal præstere deres bedste”, går de ud af hjørnekontoret, og slipper deres pressende lederstil løs, med sætninger som:

  • ”Du er bagefter dit budget!”
  • ”Hvad vil du gøre for at komme tilbage på sporet?”
  • ”Vi skal nå vores budget. Koste hvad det vil!”

Disse ledere er ofte ikke blege for at tale til deres medarbejdere, i samme tonefald som en fodboldtræner taler til sit hold i pausen, efter en 1. halvleg, hvor de er bagud 0-2 i den afgørende kamp.

Ingen er i tvivl om det underliggende budskab: at dem, der ikke præstere, bliver fyret.

Mennesker drives ikke af mål og KPI’er

Det er ledere der mener, at omsætningsmål, vækstrater, EBIT og egenkapitals forrentning er de vigtigste nøgletal at styre en virksomhed efter. Men hvad disse ledere ikke ved, det er, at vi mennesker ikke drives af at nå mål og KPI’er. Mennesker drives af at have et meningsfuldt arbejde og af at bruge vores kompetencer til at gøre en forskel, vi er stolte af. Og så drives vi af de følelser, det skaber i os, når vi, når vores mål.

At presse sig selv, kan være en fornuftig måde at lede sig selv, hvis du mangler at gennemføre de sidste 5 km af en maraton. Men hvis du presser dine medarbejdere til at nå urealistiske mål, så ødelægger du mere værdi, end du skaber.

Men hvorfor er det ofte mænd, der udøver denne form for inkompetent ledelse?

Mænd der kæmper om at være stærkeste, er ikke ledere

Jeg ved, at det er en fuldstændig uvidenskabelig påstand, når jeg siger, at det ofte er mænd, der udfører denne præstationsfokuserede lederstil. Men det er nu engang min oplevelse efter 32 år i erhvervslivet.

Kan det være fordi, vi mænd stadig tror, at vi løber rundt på savannen, og skal kæmpe om, hvem der er den stærkeste og den bedste. ”Den der kan præstere de bedste resultater, er den dygtigste!”, synes tankegangen at være.

For nogle mænd synes, størrelsen på omsætningen de er ansvarlig for, antallet af medarbejdere de har under sig, hvor stor en bil de kører i, om de har en uddannelse fra en prestigefuld uddannelsesinstitution og om de sidder i en VL-gruppe, at være de kriterier de selv bruger til at bedømme, om de er den stærkeste og bedste eller ej. Nogen gange i en sådan grad, at man kan få indtrykket af, at deres egen succes er vigtigere end deres medarbejderes succes.

Det er stærke drivkræfter, der ligger bag den præstationsfokuserede lederstil. Når først målene, uanset hvor urealistiske de er, er præsenteret for chefen, er der ingen grænser for hvor meget disse ledere, vil presse på, for at nå dem.

Deres medarbejdere er de første, der betaler prisen, og derefter er det virksomhedens resultater. Efter 3-4 år så brister illusionen om, at de er den dygtigste leder, der kan præstere ekstraordinære resultater, og de forlader virksomheden.

Hvis du beslutter mål, der stiller dig selv i et godt lys, der er så urealistiske, at du vælger at presse dine medarbejdere for at nå dem, så ødelægger du mere værdi, end du skaber. Så er du ikke en leder. Du er en individualist.

Når virksomheder sidder fast i den ”onde cirkel”

Men hvad er så årsagen til, at store virksomheder som B&O, TDC, Pandora og Danske Bank bliver ved med at afvige fra deres mål, og udskifter deres topledelse hvert 3. – 4. år?

Kan det være fordi, der sidder en præstationsfokuseret mand for enden af bestyrelsesbordet?

Cirklen kan brydes

Det er de urealistiske mål og den pressende lederstil, der er problemet. Nøglen til at bryde cirklen ligger i at bruge afvigelser fra mål og forventninger, som erfaringer man lærer af og bliver bedre.

Virkeligheden er, at når vi ledere træffer beslutning om, hvilke mål der skal arbejdes efter, er det altid basseret på et bedst kvalificeret gæt. Der vil altid være en række faktorer, vi ikke har direkte indflydelse på. Det er et vilkår, vi ledere skal være ydmyge overfor, når vi, som en del af vores arbejde, beslutter mål.

Det bedste, vi ledere kan gøre, er, at sikre at de mål vi beslutter, der skal arbejdes efter, er realistiske. Mål er realistiske, når vi ved hvilke tiltag, vi skal gennemføre for at nå målene. Og med vi, mener jeg, at alle, der skal bidrage til at nå målene, skal kende tiltagene og være enige i at effekten af tiltagene bringer os i mål.

At mål er realistiske, påvirker vores motivation til at nå målene.

Du får aldrig en garanti for, at du når dine mål

Vi må også se i øjnene, at selvom de mål vi vælger at arbejde efter, opfattes realistiske når vi beslutter dem, er der ingen garanti for, at vi når dem. En væsentlig årsag til det er, at vi ikke har indflydelse over alle faktorer, der sikrer, at vi når i mål. Dette vilkår må vi som ledere lære at acceptere.

De fornuftige ledere bruger afvigelser fra mål, som erfaringer man kan lære af og blive bedre. De stiller spørgsmål til dem selv og deres medarbejdere som:

  • Vi nåede ikke vores budget. Hvad er årsagerne til det?
  • Hvad kan vi lære af det?
  • Hvad skal vi gøre anderledes i fremtiden, hvis vil vi være bedre til at nå vores budget?
  • Hvis vi gør det, hvilket budget vil så være realistisk at arbejde efter til næste år?

Det er en enkel metode, der sikrer, at en organisation bliver bedre og bedre til at beslutte realistiske mål. Det øger sandsynligheden for, at de bliver nået.

Hvem kan bryde mønsteret?

Som jeg ser det, er der 3 medarbejdergrupper, der kan påvirke mønsteret:

  • Lederen der har erkendt, at de presser deres medarbejdere
  • Medarbejderen der er træt af at arbejde efter urealistiske mål og af at blive presset af sin leder
  • Bestyrelsesformanden der konstaterer, at direktionen gentagne gange ikke når deres mål og forventninger

Her er mine anbefalinger til, hvad de enkelte kan gøre:

Anbefalinger til lederen, der har erkendt at de presser deres medarbejdere

Hvad der får dig til at presse dine medarbejdere, til at nå det urealistiske, ved jeg ikke. Men jeg ved, at det er en ufornuftig lederstil. Når vi foretager os noget, der er ufornuftigt, sker det ofte ubevidst, og fordi vores følelser prøver at undgå noget.

Måske disse spørgsmål kan hjælpe dig med at opnå en større selvindsigt, og hjælpe dig med at blive bedre til at beslutte realistiske mål:

  • Tænk på et af de urealistiske mål, du arbejder efter lige nu
  • Hvad vil det fortælle om dig, hvis du når dette mål?
  • Hvad vil det fortælle om dig, hvis du ikke når dette mål?
  • Forestil dig, at du kan ændre målet til noget realistisk. Hvad vil det få dig til at føle, hvis du sænker kravene?
  • Hvem har lært dig at stille urealistiske krav?
  • Hvordan påvirker det din lederstil, når du arbejder efter urealistiske mål?
  • Er denne lederstil fornuftig ift. at nå målet?

Der er mange årsager til, at mennesker stiller urealistiske krav til sig selv og deres medarbejdere.

Hvis man vil finde og forstå sin drivkraft, når man foretager sig noget ufornuftigt, er det ofte, det man prøver at undgå at føle, der er interessant. Nogen gange kan det være følelserne inkompetent, lav selvtillid, magtesløshed og bange, der er de reelle drivkræfter bag overlevelsesstrategien, der får os til at arbejde efter det urealistiske.

Find dine modstande, og kom i gang med at træne dine kompetencer til at beslutte realistiske mål.

Anbefalinger til dig der er træt af at blive presset af din leder

Er du træt af at leve med konsekvenserne, af en leder der presser dig til at levere urealistiske mål, må du tage ansvar for det. Regn ikke med, at din leder, fra den ene dag til den anden, holder op med at presse dig.

Det bliver ikke altid anderledes, blot du finder en anden leder. For det problem der flytter med dig, det er, at du kan presses til at arbejde efter det urealistiske. Det problem, kan kun du løse.

Her er mit forslag til, hvad du kan gøre:

  • Indkald din leder til et møde
  • Fortæl vedkommende, hvilke af dine mål, du arbejder efter, du ikke opfatter som realistiske
  • Spørg lederen om vedkommende ved noget, du ikke ved, der kan gøre målene realistiske
  • Hvis svaret er nej, så kom med et forslag til, hvad du mener, er realistisk. Spørg om det er OK, at du arbejder efter disse mål?
  • Svarer din leder: Nej. Så er min anbefaling, at du finder dig en anden leder (under forudsætning af at du har gennemført ovenstående punkter).

Jeg håber, at du kan se fornuften i ovenstående metode. Hvis der er følelser, der forhindrer dig i at gøre ovenstående, så er det modstande, der skal brydes, hvis du vil sætte en stopper for, at andre kan presse dig til at arbejde efter urealistiske mål.

Anbefalinger til bestyrelsesformanden der konstaterer gentagne afvigelser fra mål og forventninger

I sidste ende er det bestyrelsesformandens ansvar, at de mål virksomheden arbejder efter er realistiske. At virksomheden når sine mål, skaber den bedste langsigtede værdiskabelse.

Her er nogle forslag til handlinger der kan sikre dette:

  • Bed direktionen om at dokumentere effekterne af de tiltag, de vil implementere, for at nå de mål de indstiller. Hvis der er sammenhæng mellem tiltag, effekter og mål samt der er, de ressourcer der skal til for at implementere tiltagene, vil jeg opfatte målene som realistiske
  • Følg systematisk op på fremdriften
  • Er der mål, der ikke bliver nået, så accepter det, og lær af det. Stil direktionen følgende spørgsmål:
    • Hvad kan vi lære af det?
    • Hvad skal vi gøre anderledes i fremtiden, hvis vil vi være bedre til at nå vores mål?
    • Hvis vi gør det, hvilket mål/budget vil så være realistisk at arbejde efter til næste år?

Hvis direktionen er mere præstations- end læringsfokuseret, så lær dem at lære. Hvis de ikke har viljen til at lære det, så skift dem ud med nogen, der har viljen.

Jeg tror på

Hvis virksomheder skal udvikle sig, skal de ledes af ledere, der har ambitioner. Det er ambitionerne, der sikrer, at vi gør noget nyt i dag, der skaber lidt bedre resultater i morgen.

Men det er afgørende, at disse ledere nedbryder ambitionerne i mål, som alle, der skal bidrage til at nå målene, opfatter som realistiske.

At lede en virksomhed, handler for mig, ikke om målene i sig selv, men om at skabe en kultur hvor man lærer og bliver dygtigere og dygtigere. Vejen dertil er, at vi ledere forstår, at mennesker drives af at have et meningsfuldt arbejde, og af at vi bruger vores kompetencer til at gøre en forskel, vi er stolte af. Sidst men ikke mindst, drives vi af de følelser, det skaber i os NU, når vi forestiller os, at vi når i mål.

Fremtidens ledere

Fremtiden kræver ledere, der kan skabe en åben dialog med deres medarbejdere. En dialog hvor man samarbejder om at nedbryde ambitionerne i mål, som er realistiske. Det kræver ledere, der følger op på implementeringen af planer, og sikrer, at man bruger erfaringen, fra de mål man ikke når, til at blive bedre. Det kræver ledere, der hjælper deres medarbejdere til at gøre noget nyt i dag, så medarbejderen bliver lidt gladere, lidt stoltere, og skaber lidt bedre resultater, i morgen.

Call to action

Vil du i gang med at bryde cirklen, men har brugt for inspiration til, hvordan du kommer igang? Så giv mig et kald på 2270 5055.

“I guess it comes down to a simple choice: Do you want to get busy living or busy dying?”

Tak for din opmærksomhed.

Ole

#letsgetbusyliving

0 replies

Skriv en kommentar

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *