Når vi har for mange mål, ikke prioriterer, springer opfølgning over eller er inkonsekvente – når aftaler i handlingsplanen ikke bliver overholdt – så er det klart, at vores strategiplaner ender i reolen og aldrig bliver implementeret.
Det, der til gengæld ikke er så klart, er hvorfor vi gør det.
I denne artikel afdækker jeg, hvad forklaringen på denne adfærd kan være. Min konklusion er, at det ikke er fornuften, men følelserne, der står i vejen. Havde vi været drevet af fornuft, ville vi for længst have implementeret vores planer.
Derfor nytter det ikke at lede efter rationelle forklaringer, når planerne samler støv. Vi er nødt til at finde de modstande, der forhindrer os i at gøre det fornuftige, der står i vores planer.
Når vi kender de modstande, kan vi bryde dem. Og når vi bryder dem, bliver planerne implementeret.
Så – hvis du har en plan liggende i reolen, der samler støv, men du ikke ved hvorfor, så er denne artikel til dig.
Der er ingen fornuftig forklaring – men der er flere ufornuftige
Ingen udarbejder bevidst planer med det mål, at de skal ”lande i reolen”. Når det alligevel sker, må vi lede efter de ubevidste årsager (læs: modstande), hvis vi vil forstå, hvad der forhindrer os i at implementere vores planer. Min erfaring er, at de ubevidste årsager mere handler om følelser end om fornuft.
I denne artikel præsenterer jeg de årsager, jeg oftest støder på, når jeg hjælper mine kunder med at få deres plan ud af reolen.
I artiklen stiller jeg dig en række spørgsmål med det formål, at du kan finde de modstande, der forhindrer dig i at implementere din plan. Når du kender dem, kan du bryde dem ved at gøre noget fornuftigt med dem.
Jeg gennemgår følgende årsager:
Modstande forhindrer strategiimplementering
For mange mål
Overbooking af ressourcer
Manglende prioritering giver fortravlede medarbejdere
Vi tier, selvom det er fornuftigt at tale
Jeg afslutter artiklen med at give dig mit forslag til, hvordan du gør strategiarbejdet til en læringsproces, der sikrer, at din plan bliver implementeret.
1. Modstande forhindrer strategiimplementering
Den grundlæggende årsag til, at planer ”lander i reolen”, er, at vi optræder ufornuftigt. For det er ikke fornuftigt at bruge tid på at udarbejde en strategi, for derefter at efterlade den i reolen.
Derfor nytter det ikke noget at kalde på en hær af rationelt tænkende konsulenter – for de kan ikke løse irrationelle udfordringer.
Rationelle konsulenter tænker: ”Hvis vi måler og vejer alt…, hvis vi finder de ko-relaterende faktorer, der sikrer en god indtjening, og hvis vi sammenligner din virksomheds performance med succesfulde virksomheders i din branche, så skal vi nok finde din virksomheds udviklingspotentiale og udarbejde planen, der realiserer dette potentiale samt guld og andre grønne skove…”
Deres tilgang virker ikke. Havde den gjort det, havde disse konsulenter for længst knækket implementeringskurven.
En menneskelig tilgang er nødvendig
Virksomheder drives af mennesker, og vi mennesker drives af vores følelser.
Det kan være uoverskueligt at finde planen frem fra reolen, når man er druknet i den daglige drift. Vi kan være bange for at sige vores mening. Mange synes, at konflikter er ubehagelige. Ikke alle kan lide at sige ”nej”, når de har for meget at lave. For ikke at tale om ubehaget ved at optræde konsekvent, når aftaler ikke overholdes. Dette er blot nogle eksempler på, hvordan følelser påvirker vores adfærd – med det resultat, at vores planer ”lander i reolen”.
Har du brug for hjælp til at lære at implementere dine planer, så vælg en samarbejdspartner, der interesserer sig for mennesker, følelser og ledelse.
2. For mange mål
At der er formuleret mål, er afgørende for, at vi kan arbejde målrettet. Mål er strategiplanens ”speeder”. Hvilke mål skal nås – og hvor hurtigt?
Det problem, jeg oftest støder på, er ikke så meget, hvor ”højt man vil hoppe”, men mere antallet af mål. Vær opmærksom på, at hver gang du beslutter et mål, følger en række handlinger, som skal gennemføres. Mange mål giver en hulens masse handlinger, der skal implementeres.
Find modet frem til at få ryddet op i antallet af mål. Så bliver det mere realistisk at implementere din strategi.
Hvad kan man komme til at føle, hvis man reducerer antallet af mål?
Svar på dette spørgsmål, så ved du hvilke følelser, du skal lære at håndtere. Disse følelser er dine modstande.
3. Overbooking af ressourcer
I næste fase af strategiarbejdet sættes der navn på de strategier, der skal arbejdes efter, og handlingsplanen begynder at tage form.
Min erfaring er, at mange virksomheder er gode i denne fase. Medarbejderne kan godt beskrive, hvilke tiltag der skal implementeres, og hvilke ressourcer det kræver at nå de opstillede mål. Så hvad er problemet, tænker du?
Problemet er, at de ressourcer, som lige er blevet allokeret til en række udviklingstiltag, allerede er fuldt booket med daglige driftsopgaver. I mange virksomheder er ledere og medarbejdere så pressede, at de bruger mere end 37 timer på bare at nå den daglige drift. Hvordan skal disse medarbejdere så få tid til at gennemføre udviklingstiltag?
Hvorfor siger man ja til at gøre noget, når man ikke har ressourcerne? Svaret handler om modstande.
Min anbefaling er, at I skaber åbenhed om jeres ressourcesituation. Det kan gøres ved at stille medarbejderne spørgsmål som (kan besvares med rød/gul/grøn eller skala 1-10):
Hvor godt er dit overblik?
Har du ledige ressourcer til udviklingstiltag?
Hvor godt er dit personlige overskud?
Hvis I er åbne om ovenstående og prioriterer jeres handlingsplaner i forhold til den reelle ressourcesituation, vil I øge sandsynligheden for, at jeres plan bliver implementeret.
4. Manglende prioritering giver fortravlede medarbejdere
Kuren imod folkesygdommen ”jeg har for travlt” hedder prioritering.
Vi ledere må se i øjnene, at vores medarbejdere ikke altid banker på vores dør, når de har for travlt. Så hvordan kan vi hjælpe disse medarbejdere, når vi nu ikke er tankelæsere?
Hvis dine medarbejdere har for travlt, vil det ofte vise sig ved, at de ikke har gennemført de handlinger, de er ansvarlige for i handlingsplanen. Sker det, så find modet til at spørge ind til årsagen. Bliv ved, indtil du har afdækket den grundlæggende årsag.
Min erfaring er, at det ofte handler om manglende tid til at løse alle deres opgaver. Er det tilfældet, så hjælp dem med at prioritere, og skab balance mellem deres opgaver og deres ressourcer.
Mange virksomheder kan med fordel starte strategiarbejdet med at lave en handlingsplan, der hedder: ”Overskud til at implementere strategi”. Planen skal indeholde de handlinger, som vil frigøre ressourcer til udvikling. Gør I dette, vil I styrke jeres kompetencer til at prioritere.
Overholder du alle dine aftaler? Har du så travlt, som du gerne vil have det?
Er du nysgerrig efter at læse, hvordan ledere og medarbejdere sammen kan opbygge en prioriteringskultur, der skaber overblik og overskud, så læs med her.
5. Vi tier, hvor det er fornuftigt at tale
eg tror, at hvis alle havde modet til at sige deres mening, ville langt flere planer blive implementeret. Men vi må erkende, at der er gået ”Kejserens nye klæder” i den mange steder. Med det mener jeg, at medarbejderne tier, hvor det ville være fornuftigt at tale.
Årsagerne til, at mennesker har modstand på at sige deres mening, er mange. Min erfaring er, at mange ofte tier, fordi de er bange for, hvad konsekvenserne kan blive, hvis de siger deres ærlige mening.
Så hvad gør man som leder, når man ikke er tankelæser? Mit svar er: anerkend medarbejdere, der siger deres mening, og lyt, når sårbare emner tages op. Du kan sætte fart i ”åbenhedskulturen” ved at udvikle en mere spørgende lederstil. Spørgsmål som:
Er det realistisk at nå disse mål?
Har du tilstrækkelig tid til at gennemføre handlingsplanens aftaler?
Er der nogen ”hellige køer”, der er vigtige at tale om?
Hvad kan vi lære af…?
Siger du altid din ærlige mening? Til dine medarbejdere, til din chef, til dig selv?
Min anbefaling: Gør strategiarbejdet til en læringsproces
Jeg har den holdning, at strategiplaner ”lander i reolen”, fordi vi ikke har lært at implementere dem. Beslut dig for, at du vil lære at implementere din strategi. Det vil give dig adgang til et stort udviklingspotentiale.
Du forløser dette potentiale ved at gennemføre en systematisk opfølgning på din handlingsplan og lære fra opfølgning til opfølgning.
Accepter, at strategiarbejde er mere en rejse end en destination. Ingen kan give dig en garanti for, at du er på et bestemt sted på et bestemt tidspunkt – og du skal heller ikke give nogen andre denne garanti.
Find din handlingsplan frem af reolen, uanset hvor støvet den måtte være. Følg op på planen, opgør jeres implementeringsgrad og er der aftaler, der ikke er overholdt, så find ud af hvorfor.
Gør du systematisk noget ved de forhindringer I løbende afdækker, vil I – udover at lære at implementere jeres planer – også opleve, at I vil blive bedre til at:
- Beslutte realistiske mål
- Prioritere, skabe overblik og reducere arbejdsrelateret stress
- Lytte til hinanden
- Anerkende hinanden og føle stolthed
- Samarbejde tillidsfuldt og effektivt
- At optræde konsekvent når regler og aftaler ikke overholdes
- Følge op, lære af jeres erfaringer og blive dygtigere og dygtigere
- Løse problemer inden de bliver til konflikter
Ovenstående kræver, at du kender dine følelser og modstande – og sørger for, at de ikke forhindrer dig i at gøre det, som sikrer, at din plan bliver implementeret.
I sidste ende er det lederens ansvar, at strategiplanen implementeres.
Jeg tror på
eg tror på, at de virksomheder, der klarer sig bedst i fremtiden, er de virksomheder, der har ledere, der har lært at implementere deres planer.
Jeg tror på, at de ledere, der arbejder målrettet, prioriterer og konsekvent følger op på implementeringen af deres strategiplan – og lærer fra opfølgning til opfølgning – skaber de bedste resultater.
Tak for din opmærksomhed.
Ole
#getbusyliving
