Underoverskrift: Sådan bruger du værdier til at udvikle kulturen i din virksomhed.
Hvorfor bliver nogen virksomheder ved med at slås med de samme udfordringer år efter år? Hvorfor lander så mange strategiplaner i reolen, og aldrig bliver implementeret? Hvorfor er det så svært at få fusionerede virksomheder til at samarbejde på tværs? Hvorfor må nogen virksomheder fyre folk, fordi deres konkurrenter løber med kunderne?
Svaret er, fordi deres kultur står i vejen for udvikling.
Min inspiration til artiklen
Inspirationen til denne artikel har jeg fået fra citatet: ”Culture eats strategy for breakfast”. Det er Peter Drucker, der er ophavsmanden. Hans budskab er, at det er kulturen i virksomheden, der afgør, om din strategi bliver implementeret eller ej.
Jeg er enig med Peter Drucker i, at kulturen i en virksomhed har stor betydning, og at ”Culture eats strategy for breakfast”. Men hvad gør man, hvis kulturen i virksomheden står i vejen, for den udvikling man ønsker? Det er her, at ledelsen kommer ind i billedet.
Kulturudvikling handler i sidste ende om, om den enkelte leder reagerer, når nogen ikke optræder i overensstemmelse med de værdier, man har aftalt. Har lederne ikke viljen, modet og er trænet i at gøre det, så er virksomheden lagt godt til rette som offerlam på kulturens alter.
En artikel om kultur
Når jeg skriver en artikel med titlen ”Leadership eats culture for breakfast”, så er det ikke fordi, der er gået ”sten-saks-papir” i den, hvor jeg lægger op til en konkurrence om, hvem der spiser hvem til morgenmad, men for at dykke ned i emnet: Kultur.
- Kultur – hvad er det?
- Hvad gør man, hvis den kultur man har, står i vejen for den udvikling man ønsker?
- Kan kulturen udvikles, eller må man leve med den kultur, man har i dag?
Du får mine svar i denne artikel.
Kultur – hvad er det?
For mig er kultur = adfærdsmønstre (vaner). Hvis flere mennesker gør det samme, kan man tale om en kultur.
Når telefonen ringer i et storrumskontor, og alle rejser sig for at tage den, fortæller det noget om telefonkulturen i virksomheden. Hvis ingen rejser sig, fortæller det også noget om kulturen.
Kommer I til tiden, når I holder møder? Har det konsekvens ikke at overholde en aftale? Taler I mere om problemer end om muligheder? Er der nogen der prioriterer, ved at sige nej til opgaver, når der er for meget at lave? Riser I mere, end I roser? Er alle spørgsmål, hvis svar fortæller noget om kulturen, og de vaner I har i din virksomhed.
Når du hører nogen sige: ”Sådan plejer vi ikke at gøre!”, så ved du, at personen er i gang med at fortælle dig noget om kulturen, på det sted du befinder dig.
Kultur – et sårbart emne
Vi mennesker kører, fra naturens side, på autopilot. Det kan vi, fordi 99% af vores samlede bevidsthed er ubevidst. Har vi først lært noget, så kan vi gøre det uden at tænke over det. Det er forklaringen på, at vi ikke altid tænker over den kultur, og de vaner vi har.
Vores krybdyrshjerne er som udgangspunkt ligeglad med, om folk kommer for sent til møderne, om ledelsen er inkonsekvent, eller om man får mere ris end ros, så længe at alle gør som de plejer, så føles det trygt.
Men den dag at nogen foreslår at gøre tingene på en ny måde, så vågner vores krybdyrshjerne med spørgsmålet: ”Hvad foregår der her?”. Krybdyrshjernen bryder sig ikke om at gøre tingene på en ny måde, for det føles utrygt og sårbart. Derfor er det naturligt for os mennesker at have modstand på forandringer.
Hjernen reagerer ikke altid fornuftigt
Problemet med krybdyrshjernen er bare, at den meget hurtigt bliver bange, og mange gange for ting der ikke er farlige. Hjernen reagerer instinktivt på forandringer, men den får ikke altid fornuften med. For hvad nu hvis den nye måde at gøre tingene på, vil skabe større arbejdsglæde, eller gøre dig mere stolt af det arbejde du udfører?
Det er vigtigt, at vi som ledere forstår, at ovenstående er et naturligt reaktionsmønster hos os selv og vores medarbejdere. Det betyder ikke nødvendigvis, at de ikke vil være med på at gøre tingene på en ny måde. Men mennesker skal have tid til at finde fornuften frem, og det kan vi ledere hjælpe medarbejderne med, ved kun at implementere forandringer der giver mening og værdi at gennemføre.
Så hvad gør man, hvis den kultur man har i dag, står i vejen for den udvikling man ønsker?
Her er mit bud.
Brug værdier til at udvikle kulturen
Hvis I erkender, at der er behov for at udvikle en ny kultur (nye vaner) for at nå jeres mål, så brug værdier til at kickstarte kulturudviklingen.
Min anbefaling er, at man formulerer sine værdier, med udgangspunkt i de kunder I ønsker at samarbejde med. Det er særligt det følelsesmæssige udbytte, I vil give disse kunder, når de samarbejder med Jer, der er det vigtige. Når I kender det, så ligger det til højrebenet at stille spørgsmålet: ”Hvordan skal vi opføre os, for at give kunderne dette udbytte?”
F.eks. er følelsen tillid, rigtig god til at skabe langsigtede kunderelationer. Her er værdien (adfærden) ”Vi overholder vores aftaler”, være værd at overveje. Ønsker I at differentiere jer på kvalitet, skal værdien ”Vi er stolte, af det arbejde vi udfører”, måske have en chance.
Man kan formulere sine værdier på mange måder. Men formulerer I dem med udgangspunkt i, hvordan I vil differentiere jer ift. jeres konkurrenter, så går I ikke helt galt i byen. Så længe at der ikke er flere værdier, end at alle kan huske dem i hovedet.
Næste skridt er, at få medarbejderne med på legen.
Værdier skal give mening
Hvis medarbejderne kan se, at den nye måde at gøre tingene på giver mening, og skaber værdi, så er der en god chance for, at de fleste vil med på legen.
Du kan finde ud af, om dine medarbejdere opfatter de nye værdier som meningsfulde ved at spørge dem: ”Giver denne måde at arbejde på mening for dig?”
Lyt til svarene. Stil uddybende spørgsmål og lyt igen. Gør du det på denne måde, giver du medarbejderne en chance for at forholde sig med fornuft til de nye værdier.
Men lyt også til dig selv, når du forklarer værdierne, og svarer på spørgsmål. Hvis du kan høre, at noget af det du siger, ikke giver mening, så er det tilbage til værkstedet.
At værdierne giver mening, er et vigtigt udgangspunkt for, at dine medarbejdere er motiveret til at udvikle deres adfærd i overensstemmelse med værdierne.
Du skal ikke altid regne med, at hvis der er nogen, der er uenige med de valgte værdier, at de rejser sig og siger fra. Det behøver du heller ikke, for deres adfærd skal nok fortælle dig, om de er om bord.
Lad medarbejderne tænke selv
Når værdierne giver mening, så er næste skridt, at blive enige om hvordan I lever op til værdierne i hverdagen.
Personligt tror jeg ikke på, at man kan lede en virksomhed ved at skrive retningslinjer ned for alt. Jeg tror på, at vi ledere skal have tillid til, at de medarbejdere, vi har ansat, kan tænke selv og bruge deres sunde fornuft. Ellers ville vi vel ikke have ansat dem? Lad være med at falde i den grøft der hedder: ”Nu skriver vi præcise retningslinjer for alt, så folk ved, hvad der er rigtigt og forkert.” Det virker ikke, og det er heller ikke nødvendigt.
Her er, hvordan det kan gøres i stedet.
Brainstorm og I er i gang
Lad mig tage eksemplet med virksomheden der vil skabe langsigtede kunderelationer. Her kan værdien formuleres således: ”Tillid – vi overholder vores aftaler.”
Spørg medarbejderne om de gerne vil arbejde i en virksomhed, hvor man overholder aftalerne? Mon ikke en del vil svare ja?
Næste skridt er at blive enige om vejledninger, der hjælper medarbejderne til at leve op til værdierne i hverdagen. I gangsæt en brainstorm med spørgsmålet: ”Gi’ nogle eksempler på, hvordan vi overholder aftaler i hverdagen?”. Formuler svarene i hjernens sprog, så skal du bare se, hvad der sker.
Her er min personlige brainstorm:
- Vi kommer til aftalt tid – hos kunderne og til møder
- Vi betragter tidsplaner, forecast og budgetter, som aftaler der skal overholdes
- Hvis jeg bliver forhindret i at overholde en aftale, så kontakter jeg den, jeg har aftalen med
- Vi betragter en handlingsplan som en række aftaler
- Jeg indgår kun aftaler, som jeg ved, at jeg kan overholde
Ovenstående er min personlige brainstorm, men man kan overholde aftaler på mange måder.
Som virksomhed kan man vælge, at lave ét sæt vejledninger der gælder alle medarbejdere. Men overvej at give plads til, at vejledningerne kan tilpasses lokale forhold. Det styrker forpligtelsen til at efterleve værdierne. Så længe at alle forholder sig til de fælles værdier, er I på rette vej.
Nu skal kulturen udvikles
I har nu formuleret værdier, der differentierer jer. De giver mening for medarbejderne, og I er enige om, hvordan I vil opføre jer i det daglige. Nu gælder det om, at gøre det I er blevet enige om og dermed udvikle jeres kultur.
Nogle gange er den dialog, I har haft om jeres værdier, nok til at få nogle medarbejdere til at ændre adfærd. Anerkend og sig det højt når du oplever medarbejdere, der ændrer adfærd i overensstemmelse med de nye værdier. Det, er jeg sikker på, vil motivere dem til at fortsætte.
Men hvis man vil have alle med på vognen, skal der opfølgning til.
Det kan gøres på mange måder. Jeg har gode erfaringer med at indføre værdier som et fast dagsordenspunkt på relevante møder. Punktet kan hedde: ”Lever vi op til værdierne?”:
- Spørg hvordan det går.
- Spørg om nogen har oplevet adfærdsændringer, der fortjener anerkendelse.
- Spørg om der er noget, der driller.
Jo bedre I bliver til at tale åbent om situationer, hvor det er svært for medarbejderne at ændre adfærd, jo hurtigere kan I hjælpe dem, og jo hurtigere vil I få implementeret værdierne og jeres nye kultur.
Lykkedes I med det, så er det måske jeres virksomhed, hvor møderne altid starter til tiden. Hvor I får mere ros end ris, og hvor aftaler bliver overholdt, og I kan nyde et tillidsfuldt internt samarbejde.
Hvem vil ikke gerne udvikle den kultur?
”Sandhedens øjeblik”
Det er let at skrive nye værdier og kommunikere dem i organisationen, men det kræver modige ledere at implementere dem. Selvom jeres nye værdier giver mening, og skaber værdi, er det ingen garanti for, at alle medarbejdere vil optræde i overensstemmelse med dem. Hvordan ledelsen reagerer overfor disse medarbejdere, er ”sandhedens øjeblik” og den endelige syretest på, om I er en værdibaseret virksomhed eller ej.
Når alt kommer til alt, skal ledere være i stand til at sige til disse medarbejdere: ”Din adfærd lever ikke op, til de værdier vi har aftalt.” ”Er du opmærksom på det?”. ”Hvad forhindrer dig i at gøre, som vi har aftalt?”, og ”Hvornår begynder du at leve op til værdierne?”.
Mine + 30 års erhvervserfaring siger mig, at det særligt er samtaler, med de medarbejdere der tjener penge, men ikke optræder i overensstemmelse med værdierne (læs: ”kongerne”), der er de sværeste for ledere at tage. Men de er de vigtigste. For det er disse samtaler, der afgør, om det vigtigste er at tjene penge eller følge værdierne.
Hvis ledere, er trænet i, og har modet til at følge op og optræde konsekvent, så vil kulturen kunne udvikles i alle virksomheder. Men har dine ledere ikke viljen til at reagere, når nogle ikke optræder i overensstemmelse med værdierne, så spar alt arbejdet med at formulere nye værdier, og få det bedste ud af de værdier, og den kultur I allerede har.
Jeg tror på
Vi ledere har ikke kontrol over andre mennesker. Vi må have tillid til, at de medarbejdere, vi har ansat, kan tænke selv og bruge deres sunde fornuft.
Jeg tror på, at de virksomheder (læs: ledere) der formulerer deres værdier, så de skaber konkurrencefordel, værdi og mening, og som træner deres ledere i at hjælpe medarbejderen med at optræde i overensstemmelse med værdierne, vil være fremtidens virksomheder.
Hvis ledelsen ikke gør det, så vil det være ”culture eats leadership for breakfast”. Og hvis den kultur, I har i dag, er imod udvikling, så går I, en selvdestruktiv fremtid, i konstant tilpasning til den udvikling jeres konkurrenter skaber, i møde.
Tak for din opmærksomhed.
Ole
#busyliving #værdier #frihedtilattænkeselv
